绩效考核不是万能的，也会有失灵的时候，在相关的条件不支持的情况下。这里略举几种情形，供大家参考。

薪酬水平严重失衡时

比如研发和销售团队收入失衡时。研发团队花费大量心血完成项目，交付后，销售拿到高额提成，而研发只拿了点绩效工资，没有半毛的奖励。这时候，研发人员会感觉严重不公。因为绩效工资顶天了也就那么个幅度（一般在0.5—1.3倍之间），与销售拿到的高额提成比，杯水车薪。此时无论你指标考核怎么科学合理，都没用了。薪酬基数给限死了。绩效考核此时失灵，必须有其他的激励机制了。

怎么办呢？给研发加薪吗？当然不是。加薪加重企业的固定成本负担，同时无限加薪也是不可能的，另外加薪幅度与销售提成额度可比性也差。

此时提供一种激励研发人员的思路：项目制。外来的项目从合同金额中提取一定比例（要经过测算）作为研发人员的项目提成；内部产品研发项目，设置项目奖金，根据项目进度、质量、成本等考核兑现。兑现的时间方式须根据自身情况斟酌。

销售和研发，这两个一线部门，一般在基本薪酬体系之外，都要单独设置考核激励政策，才会有效。

考核与实际工作脱节

包括指标选用脱节和目标值设置脱节。

01指标选用脱节

A、考了不该考的指标

有些企业把“专业技术知识、沟通能力……” 这些内容也列入考核表，这是不合适的。这些属于任职资格评估的内容，不应列入绩效考核。（这里要注意能力素质和行为态度的区别，行为态度指标是可以进入考核表的，不要混淆）。

绩效考核，顾名思义，是对员工工作业绩成效的考核，检验员工工作目标达成情况的。不要什么都塞进去，累赘而无效。

B、指标选用未聚焦主要工作

比如考核电话营销人员，她的核心职责就是找到意向客户、约谈成功、签约成功。相应的指标就该突出这些核心工作。其他的诸如计划达成率、电话拨打次数、邮件发送等工作，都在其次，可考可不考，考也只应给小权重。过程行为指标永远不该占主要权重，虽然过程很重要，但是考核检验点应该放在结果为主，尤其一线部门人员。

指标就是员工工作的导向，指标设置必须紧扣重点工作，不能胡子眉毛一把抓，甚至脱节偏离。

02目标值脱节

这个也分两种情况，定高、定低。

A、目标定太高，杀鸡取卵。

• 来源|邵前锋（ID：yourspaul）