现在人人谈互联网思维，我认为用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。

　　有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。

　　事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管，甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题?

　　目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单，你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。

　　当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户。

　　二、理解业务

　　我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。

　　而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。

　　我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门外汉。

　　但问题又来了，很多HR是从参加工作开始就从事HR工作，没有轮岗的机会，是不是就不能做好HR呢?其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越这个鸿沟!而BP意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴?

　　三、澄清问题

　　当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么?其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。

　　在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么(难道是批斗会)?第二个问题：你们刚才说的都是问题吗?

　　这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面：

　　第一，是你的问题还是别人的问题?

　　我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗?从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。

　　第二，是现实的问题还是演绎的问题?

　　我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种情况怎么办?我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁?都有谁说了他/她不好?具体哪些不好?有什么事例证明吗?这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗?

　　第三，是将来的问题还是过去的问题?

　　很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。