首先，给各个组织（从部门到车间到班组）设定计划目标（P）；
其次，各个组织根据计划目标进行实施执行（D）；
然后，根据目标实施执行的结果进行反馈和检查（C）；
接着，根据实施和反馈的结果做出相应的处置（A）；
还有，处置过后在根据实际的情况重新设定计划目标（P）；
———–（如此不断地循环，不断地提高）
一、绩效考核目标的计划（P）阶段：
1、设定关键考核指标（KPI- Key Process Indication）（各个组织和部门应该根据自己的实际情况来设计），采用平衡记分卡（BSC-Balance Score Card）四方位模式：
①财务方面：
a、产量：总产量、产出率（实际产量¸理论产量）
b、内部质量改进指标：A级率、废丝率
c、成本：总成本、单位成本（分规格与上期比较）
②客户方面
a、销售情况：产品销售率（销售产量¸生产总产量）、
b、客户服务：客诉反馈处理效率（查明原因的时间、处理改进的时间）
c、顾客满意度：客诉次数、退货率（退货量¸生产总产量）
③内部流程方面
a、设备开机率（实际开机时数¸理论开机时数）
b、需求处理效率：即从掌握顾客新需求到产品交到顾客手中的时间
c、备件、辅料、易耗品消耗量（同上期比较）
d、5S管理活动
④ 员工学习和成长方面
a、员工留任率
b、人均生产力（人均成本、人均产量）
c、培训计划完成率
2、计划目标设定的原则（SMART原则）：
d、员工安全：工伤事故发生次数、工伤休假天数
e、班组团队建设
3、在设定目标时应该注意采用SMART原则：
①具体的（Specific）：我们所设定的目标应采用具体的数据，尽量避免用人为的主观认识和感觉的指标；
②可衡量的（Measurable）：我们采用的依据必须是可以计算出来的且是有效准确的；
③双方同意的（Agree Upon）：设定目标要有由公司上层和部门共同协商决定，为达成总目标而努力，不应以权威力量任意命令；
④现实的（Realties）：目标必须是现实的可以达到，但不是轻易就能到达的，即管理上讲的“跳一跳摘苹果原则”，苹果太高摘不到或是随便就能摘到，那么目标就没有什么意义。
⑤有时限的（Time bound）：目标必须注意前后的比较和目标达成的时间长短。
二、目标管理的实施（D）阶段
1、分解目标、确认目标：包括部门的总体目标，及目标分解给各个车间乃至班组，即，如果假捻部的A级率定为95%，那么后纺的要达93%，差别化的要达到98%，而后车间再下分到具体每个班组，使其每个组织都清楚地认识到自己组织的目标；
2、采用各种手段来激发员工的责任意识，提高员工的工作积极性，使他们努力朝着目标前进；
3、各个层级要提供上、下沟通的联系桥梁和机会，以保证目标在受到阻力和遇到本组织无法解决的时候向上司提供支援；
4、目标在执行过程中倘若遇到偏差，要能及时的发现问题和不足，然后做适时、及时的纠正和改正，以保证目标的顺利完成，如从生产日报表上发现A级率降低了，应及时的查找原因，马上能够进行处理和解决；
5、各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者；因为下级的绩效就是自己的绩效；
三、绩效考核的检查反馈（C）阶段
在绩效考核的检查反馈阶段要注意以下几点：
1、确认员工的工作是有效的或无效的及其原因：对于员工的行为要有一个评估反馈，如设备机台保养的时候，对设备检查的流程是否合理？员工是否严格按照保养程序执行？还是他们仅仅是擦擦机台而已，是否有起到应有的保养效果？还有问题出在哪里，如何解决？
2、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效：员工的各种行为都有其习惯性，应该教育员工尝试对原来方法的进行改善，剪除那些浪费时间和精力的工作，或是改变工作流程使工作更加有效率，目前我们公司在这个问题上蛮严重的，如纺丝部的长丝车间人员有许多在做无用功，看上去大家都很忙，但实际上还干不了什么事；还有储运部的叉车班，为什么他们说他们的工作量大呢？就是因为他们经常把货从东边叉到西边，一会儿又从西边叉到东边，只片面的单纯地看问题，没有从整体上对物流进行有效的控制和整合。
3、确认管理者和管理方法的有效性：对于公司的各个部门车间乃至班组，都有其各自长期形成的管理方法，这些方法要达到什么样的效果，取得什么样的目的，应该重新进行确认，看是否有效？
4、选择更为有效的管理方式和方法：确认完管理方法后，不论是有效还是无效，管理者都应该重新考虑是否有更好的管理方式和方法，而且随着外界情况的变化，人员素质结构的变化，原来的管理方式和方法是否还适应新的情况。我们公司长期以来基本上形成了一种不好的氛围，就是前任的班组长升迁了，新任的班组长还是拿着原来老一套的办法来管理，以至我们公司长期以来班组长的管理水平都没有什么长进，而且一个个还自以为是，认为自己的管理很好，对于新事物新方法难以接受，不愿尝试，缺乏创新和学习的精神。
