文/陈春花 (微信公众号：春暖花开)

　　企业何以领先：组织活力

　　2004 年，我发表了《领先之道》一书，总结1992 年到2002 年间领先的中国企业，分析他们为什么能够领先。2002 到2012 的又一个10 年里，我持续观察中国领先企业。一些领先企业没有了，像波导;一些领先企业持续领先。我发现，一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。华为、海尔、联想、宝钢、TCL 这些持续领先的企业，都是组织激活做得特别好，这些企业不断进行组织变革，并且成功了。

　　组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和现在着力的重要一方面就是组织激活。新希望六和2013 年7 月份进行了组织变革，接着三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革是有直接的关系。

　　组织激活对于国家的改变也是一样重要的。邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展，但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区，再开放沿海14 个城市，然后推进中西部推进，最后全面变革。

　　为什么组织激活的力量那么强大?因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化;另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。很多企业能够判断变化，但是组织能力跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力和战略不匹配，战略就不能实现。

　　保持活力的四大关键因素

　　激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力，就需要不断进行组织变革。我认为华为最强之处在于自我驱动的力量，这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例，我们探究一下，哪些因素决定企业是不是能够持续保持活力。

　　因素一：有没有很强的危机感

　　这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危机感?好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过，比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180 天，张瑞敏说他总是战战兢兢，如履薄冰。最近俞敏洪有危机论，说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。

危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事，别骄傲就行。持续领先企业为什么强大?因为他们永远战战兢兢，没一天好日子过。基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果你让基层一直有危机意识，那他可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。

　　因素二：愿不愿意打破平衡

　　组织打破平衡有两种方式。一种是已经到了不得不打破的时候，一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平衡;不好的企业等外力逼迫，被逼转型。我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。

　　就我自己而言，我要是不打破原有平衡，我相信我可以过的很好，当教授舒舒服服，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。我回到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到挑战，我凭什么那么自信，做了就一定会成功?但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。

　　我非常佩服体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏记录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。可惜很多人不是，他当冠军的时候对他好，他接受身体现实放弃比赛，就有人对他不好，这说明我们不具备体育精神。

　　其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

　　因素三：组织文化能不能包容变革