最近，我们在私董会小组会议上讨论了“我们小组需要什么样的核心价值观”。经过4小时、6轮不同形式的研讨、辩论后，最后达成一致意见：我们这个“企业家学习型组织”需要的核心价值观为：信任、关爱和挑战。

与此同时，我们也厘清了这三者的关系：互相挑战是我们学习方式的基本特征和主要特色；关爱是挑战的“孪生兄弟”，是挑战之所以有效的出发点；而相互间的信任则是我们这样的组织不可或缺的前提和保证。

有意思的是，当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时，企业家们赞赏的，不仅仅是我们工作的“结果”——在组织宗旨、发展原则方面形成的共识；更多的是这4小时热烈紧张的“过程”——之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。

几位特有慧根的“有心人”感叹：难怪，我公司的核心价值观在厂区最醒目的地方挂了好几年，甚至被制成精美小卡片要求员工随身携带，但至今感觉不到任何效果。原来，是我们提炼价值观的过程出了问题。

这次特殊的小组会议之后，我应邀做过两次“公司的核心价值观为什么没有价值”的专题演讲。现把相关要点整理出来，以飨读者。

▌你的企业核心价值观为何没价值？

每当我问及企业核心价值观时，被访的老板们往往只介绍“结果”。挂在公司墙上的那十几个字，而不主动告诉我这个结果是如何产生的。而我，总要不厌其烦地逼问老板，公司的价值观是如何提炼出来的。

我对结果的明显轻视和对过程的极端热情，往往让老板们感到困惑甚至愤怒：这个家伙何以如此偏执，非要了解提炼过程的方方面面！殊不知，价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值。

现在，还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司，是越来越少了。然而，要是有人愿意做些粗浅调查研究的话，就会发现大多数公司的价值观陈述颇为雷同。

这关系倒不大，因为区分优秀企业和一般企业，不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或与众不同，而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事，看它们执行的一贯性和严肃性。

核心的问题在于，大多数中国公司提炼价值观的过程雷同：老板某一天突然意识到，好像我们的“左邻右舍”不少都有价值观陈述了，本公司如不在墙上也挂上几条，似乎有点赶不上趟。

于是，在某个会议上与高管们“群策群力”，一般不出一个小时，公司的核心价值观就被这十来个脑袋给“拍”下来了。

▌提炼价值观是一条感性之路

理性的过程，不是提炼公司核心价值观的最佳选择。遵循该领域“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性之路。

尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而，提炼公司核心价值观最基本、最主要的途径，是一次为期两天左右、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。

会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如:你的孩子长大成人，要开始他的第一份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质？如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗？为什么？……

要是时间许可，我还会在展示了一些名人“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态后，我的问题便开始向公司“倾斜”：我为什么愿意留在这个公司干活？如果你离开现在的公司去创业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征？……

为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“政治上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。

只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。

我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定时间交出一份大家都赞同的价值观清单。