基于企业发展战略的绩效考评方法对企业发展至关重要，但有些企业花了大量的时间和精力，考评仍流于形式，从上至下都怨声载道，对考核工作极其不满，以下为HR讲解实际工作中遇到的相关绩效考评问题。

案例

某建筑设计公司于2010年2月份开始，推出了新的员工绩效考评方案，方案由人力资源部制订，考评方案在没有充分征求各部门的意见的情况下推出的。当时决定一边考核一边完善考核的方法。由于各个部门的工作不相同，考虑到考评的客观公正科学性，人力资源部根据每个业务部门的情况制订了部门考核细表，考评的内容包括项目考核和能力考核两大类。其中每个方面再细分各相关指标及其标准要求。

员工新考核方案只实行了两个季度即从2010年的2月份开始至6月份停止了。实行的时间很短，直接的主要原因：用某员工的话来说是“员工抱怨多”，不满意考核结果，考核没有多大成效，实际也如该员工所说的考核方法问题多效果差。

在考评方案实施两三个月以后，员工们发现考评存在严重的不公正问题，使得他们之间的关系趋于敏感紧张。

首先，是由于员工的最终业绩考评是由各部门评出来的，在部门之间有些部门评分偏高，有些部门评分偏低。这样评分偏低的部门的员工受罚的概率就大一些。有些部门按照评分则没有一个被罚的现象。业务部门之间就有某种对立。

其次，是考评人员的考评不科学，难做到公正。考评成绩中的客户评价由同事替代客户进行。同事之间的评分则更多的凭印象和亲疏关系打分。并非完全真正根据业绩评价。因此，同事之间的关系突然紧张敏感而不那么融洽；

第三、而在一个部门中有些员工由于本来就不熟悉，工作中难免会有一些不足之处。于是在由本人自评和主观评价做出评分的情况，有些员工的评分往往就是比较低。这样就出现了总是那几个人轮流受到处罚的现象。

这家建筑设计公司的绩效考核为什么会失败？原因如下：

1、该企业没有绩效计划，没有先与企业最高层领导沟通，了解企业的发展战略，也没有说服领导重视绩效管理。

2、制订部门单一，能力考核内容应由业务部门各负责人负责撰写。

3、绩效考核方案制定不完善，在不完善的情况下就开始考核就会出现不公平。

4、考评方案前期未进行充分的沟通与宣传。

5、未对考评人员与领导层进行培训，评分标准流程没有遵循考核原则，考评人员没有客观公平公证科学的评分，而是由主观评分，就容易产生主观误差。

6、考核应该定性与定量相结合，而本案例中只运用了360度定性类的考评工具。没有数量上的对接违背了科学客观的要求。

7、绩效考核指标与岗位不匹配。

8、绩效考评后没有进行有效的绩效反馈，考评方针对考评结果也没有对被考评者进行绩效考核面谈，对考评结果未达成共识。绩效考核后人力资源部没有对考核结果进行结果运用

9、对于不满绩效考评的员工没有建立绩效申诉机制。

如何改进呢？强调以下几点：

1、在绩效计划阶段，让业务部门参与，绩效目标的设定应该遵循科学、客观且量化的原则，做好沟通宣传工作，说服高层对绩效考核引起重视，并对高层与所有参与的考评方进行培训。

2、在绩效实施阶段，人力资源部分需要主动了解业务部门的工作进度和员工情况，业务部门也应该主动反馈信息给人力资源部，对出现的问题及时处理

3、在考核阶段，运用适当的绩效考核工具并分层分类的采用不同的考核方法

4、在绩效反馈阶段，需要进行绩效面谈，考评方与被考评者应对考核的成绩、员工的优缺劣势和以后的改进方法达成共识。并建立申诉机制，解决对考核结果不满的员工的申诉问题。

5、在绩效结果运用阶段，人力资源部门应针对本次考评结果分析汇总，将其运用到员式的薪酬培训等方面，对员工发挥激励功能。