有些企业，初次开展任职资格，由于某些原因，比如高管不重视，部门负责人不认真对待，HR部门没有积极推动，会出现如下情况：任职资格认证时，评委们（或部门负责人）草草打分，对所有参加认证的员工，评价基本一样。因此给人感觉，认证是走过场。

俗话说：成功的企业都是相似的，不成功的企业，各有各的理由。在我经历的企业中，有自上而下强势推动的，如华为；也有润物细无声，业务部门积极参与的，如腾讯。

关于如何持续实施认证，以下几点希望对正在苦恼中的企业有所借鉴。

对任职资格认证的认识

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首先，任职资格体系建设，是公司人力资源的一项变革。变革初始，员工们跃跃欲试，过了1年，慢慢趋于平静，对任职资格的兴趣势必减少。人力资源部要在公司内部，持续宣传任职资格体系，定期组织任职资格培训，让任职资格的热度不减，成为员工日常工作的一部分，形成习惯。变革初期是运动战，变革后期就是持久战。

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对于中高级别专家认证，人力资源部门需要现场观摩，确保流程符合要求。评委的评价，是否依据标准进行评判，而不是基于个人主观判断。HR可以事后查阅评委的评价记录，从而了解评委的评价是否合理。

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强化对各级管理者的赋能。任职资格看似是人力资源模块之一，实际是各级管理者对员工能力管理的工具。在华为对干部的角色要求中，明确管理者要发展下属，提升下属的任职等级。千万不要让管理者们以为：任职资格是公司强加的额外工作。管理者平时就要应用：根据标准要求给员工安排适合的任务，用任职资格标准不定期衡量员工能力，哪些需要提升，哪些需要继续保持。

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任职资格是中性的，用的好则帮助提升组织能力，用的不好则为负担，也会出现内部抱怨。公司高管及HR部门应该认识到这一点，坚持在招人、育人、用人时，与任职资格标准结合，任职资格才能真正落地。如果仅仅为了认证而认证，就是形式，失去应有的意义。

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任职资格认证，本质是什么？是各级管理者坐在一起，盘点员工的能力水平，规划员工未来如何发展。如果仅仅是认证，其直接上级就可以独立完成，没必要兴师动众。公司的管理者们齐聚一堂，谈员工的能力，提供改善建议，会后员工制定能力提升计划，这就是人才管理。每年持续实施，公司的管理水平、组织能力一定会明显改善。

对任职资格充满信心，坚持不懈推动落实

总之，人力资源部要对任职资格充满信心，坚持不懈推动落实。过去二十年，华为持续运用任职资格，培养了一批又一批业务专家，帮助公司走向世界第一。

人们喜欢结果，不喜欢过程，而恰好过程，才能持续帮助公司进步。任职资格体系落地，道阻且长，需要公司上下持续发力，若干年后才能摘到组织能力提升的果实。