这个时代，每一个伟大的组织都是经历过巨大挑战和危机才获得了成功。虽然我们厌恶危机，但是危机其实是一块试金石，它能暴露出企业存在的所有问题。
出现危机后，企业需要扪心自问，企业不变革是否还能活下去？当每个行业只有三家企业能活下去的时候，我们企业能做到吗？
丘吉尔有一句名言：不要浪费一次危机。
金融危机爆发的第二年，我在一次活动上问人力资源的朋友：此刻是4月份了，你们做好了今年的人力资源规划吗？
100个人中举手的只有三个人。
他们表示不知道如何做危机时刻的人力资源规划，他们认为招聘工作停了，培训工作停了，这两项工作老板不给预算了，我们还做什么呢？
别的工作也不知道怎么做，裁员吗？裁员这个事情太难了，也不想做。所以在危机的时候，人力资源工作就好像没什么可做的了。
似乎人力资源工作是靠预算支撑，所以我认为相当一部分人力资源的同事们其实是没有做好准备的。
这一次，危机又来了，我们还要浪费吗？
不，这恰恰是人力资源工大显身手的良机。
面临危机，老板此时是比较恐惧和担心的，组织本身的问题也会彻底暴露，此时人力资源工要拿出必胜的状态和决心去主动申请推动公司的变革，让企业通过系统性的再造和变革能够好好活下去。
这个时候轮到人力资源工站上舞台，展现光芒。
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疫情下的人力资源变革
战前动员，从一封信开始
我建议人力资源的工作首先要从一封信开始。
领导力的重要特征就是发出声音，但是并不一定每个领导者都有演讲能力。我希望HR能够写这封信，用你的笔触、思考来给我们的客户和员工写一封信。
这封信我希望能够写出信心，写出方向，写出措施。尤其让员工能够感到吃了定心丸：公司是有未来的，但是这个未来我们是创造出来的，而不是等来的。
建立疫情危机应对领导小组
越是在艰难的时候我们越要强调组织保障，要用系统性、全局性的组织，来进行统一领导，强力推进。
这个领导小组人力资源工是重要成员，要和老板一起，拿出一系列的强力的措施，来推进公司的战略管理，推进公司的执行落地。
尤其是刚刚开年，整个公司的战略，可能需要做一些应急调整和变化，需要尽快落地。如果公司的战略和人力资源规划没有做的话，最好能在2月底前完成。
所以战略的制定，战略中人力资源规划的推动，战略如何聚焦在公司今年疫情环境下的重点市场、重点业务，人力资源各项工作如何变革等，都能够以危机应对领导小组的名义，拿出具体的措施和政策出来，来系统性地推进。
而人力资源工作负责人，此时不要仅仅从人力资源角度来看待问题，而需要从公司的角度、战略的角度、全局的角度来思考公司如何发展的问题。
尽快部署涉及员工安全防护、心理干预措施
举个例子，昨天我和我的客户沟通，他就很高兴，因为人力资源总监做了很多工作，确保公司能够按时复工。这个时候，就体现出了人力资源工的价值。
推动公司的现金流管理
要减少一切不必要的行政开支，控制管理成本。现金流要保障没有收入的情况下能够坚持六个月。
如果做不到，那就要坚决采取强有力的措施。实际上就算没有这场疫情，2020年也一定是一个深化改革年，企业一定要找到奋斗者。通过考核“1441”“271”（绩效分布）这些部署对人员进行必要的调整。
很多费用，也需要严格控制。我们要相信少花钱，照样能办事。包括高级干部是不是采用临时降薪的手段和方法，当然不是单纯为了省钱，而是体现一种价值观，就是高级干部能够在危难的时刻和公司同甘苦共命运，共存亡。
所以人力资源要推动公司进行前方位的现金流和成本管理。同时要鼓励员工们参与到这个过程，好多公司涉及到大量浪费，资源耗散，管理冗余，正好通过这次机会好好改一改。
重塑价值观、提升领导力
这是一次价值观、领导力的考验，价值观和领导力这六个字是双胞胎，太重要了。
我们可以利用这次机会检讨使命、重塑价值观、明确愿景，要把精气神找回来，这个精气神非常重要，不能仗还没打，气就没了。
一个组织在越艰难的时候越体现价值观的真实性。什么是锤炼价值观的行为呢，牺牲和胜利，我们要敢于为推动这个价值观作出牺牲。
领导力的考验，我们要强调领导力的锤炼过程就是一个经历熔炉（熔炉这两个字来自于领导力之父沃伦本尼斯）的过程。这次也是一次领导力水平的试金石，管理者们如何推动公司变革，驱动组织发展，直面现实，根本性的改革现状，这是重要的时刻。
我推荐大家读两本书，《真北》和《领导者》，这两本书来自于世界级的管理大师。无数的领导者和领导力锤炼的过程都是经历熔炉的，同时在这个过程中我们要狠抓干部建设，要抓后备干部的培养，发现干部苗子，敢于去调整不合格的干部。
人力资源要推动业务变革
人力资源负责人们一定要跳出人力资源看业务、跳出人力资源看资源。从战略的角度、老板的角度、系统的角度，看待公司目前的发展阶段，看到困难是暂时的，也看到未来的战略机会点。
尤其是要全方位地去推动公司的业务变革，包括公司的产品创新，战略聚焦，营销变革，大客户重点突破，服务体系建设供应链保库存，供应链确保柔性，存量客户的服务，这些都是重点。
每一个业务的变革之后，比如说重点客户的突破，是不是疫情来了就没有客户了呢，我说不是，客户还在。所以我们要聚焦大客户，聚焦重要客户来实现突破，那就意味着我们的组织队伍其人员要做部署和调整，不能继续原有的做法了。
包括产品创新，是否能提升产品开发的效率呢？这个时候谁把原子弹造出来谁就是胜利，因此所有的工作和计划和任务全部都要加速，时间全部要缩短，而不是变长，这是需要我们HR的同事和老板在一起去谋划、去推动，一旦谋划会发现关键人才是不够的，愿意做变革的人参与其中的人又不够了，这都需要HR提供重要的支持和保障。
要推动公司人力资源的结构性变革
2020年是变革年，也是能效年，能力、效率、人效必须因为这场危机而发生根本性的变化。
我们一定要去碰一些大老虎了，比如说职位问题：公司的职位可不可以整合，金字塔能不能干掉两层、扁平一点，组织结构能不能优化，业务能不能下沉，尤其是整合职位，要强调员工一专多能，不能像过去条条框框，要坚决打破。
同时也要推动公司业务下沉，要把更多在总部工作，前台工作的同事往前台压，后台压中台，中台压前台，更多的同事们要去连接客户，包括人力资源工要也去连接客户，要把我们好的产品和服务连接客户。
人力资源要面对选育用留进行系统性、结构性、结果性的改革而不是过去的缝缝补补。从长远角度来说我们的人均效能要走向人效，每人年收入150万、200万、300万，这跟华为今天能够做到人效400万以上一样，这才是真正的人力资源的竞争力所在。
绩效管理要强调轻考核，重过程
很多同事们已经开始远程办公了，远程办公是非常强调内驱力的，但是同时更是对管理的考验。
在远程办公的环境下我们的员工怎么在枯燥的环境中做好日管理，做好会议、计划，包括干部，要多一点沟通，每日两次沟通，远程辅导，这些工作一个都不能少。
办公时间也加长了，也没有准点下班时间了，也都是对员工和干部的身心考验，这些都需要做好时间的管理。
所以这时候绩效管理就真正找到真谛了，绩效管理是目标管理，但是更是辅导管理，我们不是要把员工考倒，恰恰是在这个过程中要通过这次危机提升干部和员工的能力，尤其是干部对下属，传帮带，赋能的能力。
从培训的角度来说，过去我们都是花钱做的课程，今年我觉得要少一点，我们要更多的跟大家内部学习，研讨，专家沟通，免费直播，包括学习，读书，这些都非常好。
这些都是像中国在抗日战争时期，一个是抗日军政大学，一个是昆明的联合大学，这些学校都是在艰难的时代，铸就了中国最好的学校。所以我觉得我们今年在人才培养，培训提升方面，你要系统性的推进，换个方法来推进，看看效果怎么样。
要强调这个时刻要做好荣誉和激励管理，人力资源工一定要睁大眼睛去发现公司中的好人好事，发现优秀人才，发现干部储备，对优秀的人和事迹要进行宣传。
薪酬要不要涨，还要涨，越在艰难的时候越是要发现奋斗者，找到有效奋斗者还得给大家加薪，所以从激励管理的角度，我们要认识到我们要系统性的推进整个公司，利用这段时间把结构性的改革做好，来推进公司人力资源管理更上一层楼。
另外我们还要抓住在战略和危机时刻，公司的关键人才培养，我们要去推动战略性的人才建设，要去聚焦公司重点市场，和转型思考的人才储备和发展。
比如说去年由于中美的一些贸易谈判，我们会发现很多中小企业遇到了和危机。所以我建议一些客户做海外市场，海外市场建厂，跨境电商，这些都是重要的风口，这些风口背后我们是缺乏人才的，很多企业也不愿意去泰国、越南建厂，这些都需要HR的同事去做战略级的推动，所以要去驱动公司在战略转型下的关键人才和组织保障，这些关键人才是组织的宝贝，危难的时刻看到他们的竞争力，这些人才也是优秀人才我们要去挖掘、发现和培养。
拥抱数字化转型
要全方位的推动公司数字化转型，在疫情期间这也是一个必须要做的事情。还有很多公司在招人，通过无接触测评、远程面试，做人才甄别，发offer。
入职的办理，健康的监察，在线的审批，人才的盘点，在线人才的培养，日报管理，在线的目标管理，所有这些都不是未来，而是现在。
要通过全方位的数字化转型，提升人效，要确保公司的远程办公，和长期远程办公的环境下，整个公司人力资源的效能能够提高，不要再去为一个考勤，一个统计报告，花太多的人力物力了。
这些某种意义上都是低效工作也都是无效工作，要通过系统性、数字化转型，把大量的基础工作交出来，人力资源工真正拥抱变革，拥抱战略。
“我们除了胜利，别无选择”
这两年，企业确实面临了巨大的挑战：行业的洗牌、中美贸易摩擦、疫情形势严峻等等。但是国家已经做了全方位的部署，总书记告诉我们，2020年的主线是什么，供给侧结构性改革，要通过供给侧结构性改革，推动这个国家做根本性的变化。
所以我相信不管是业务的变革还是人力资源的变革必须融为一体，实现组织的变革。
最后我希望大家回归商业的本质：为客户创造价值；不忘使命，坚持客户导向，坚持深化变革，要以价值观和领导力去引领变革，我相信人力资源必将在惊涛骇浪中成为弄潮儿，成为组织发展的推动者。
我们也要向奔赴战役一线的医务工学习，每一场战役都是人生的洗礼和陶冶，每一场战役也都是领导力的升华和锤炼。去年包括华为在内进入美国实体清单超过50个企业，已经艰苦奋斗了一年，我们能够证明2020年可以继续活下去，我想今天中国的诸多企业也将走向这个变革之路。
我想用任总的一句名言作为结束，他说“我们除了胜利，别无选择”。
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HR最关心的9个问题解答
对公司的人力资源工来说，当前最紧急的工作是什么？
最紧急的工作就是员工的护理，心理的辅导，按照政府的要求复工。尽快对疫情灾区严重的员工进行保护，和老板沟通目前紧急环境下的各种措施。
企业怎样度过艰难的六个月呢？
刚才我讲过了，我要有一系列的举措，2月份可能是一个恐慌月，但是3月份就会逐步的坚强起来，就在重点市场重点突破，包括结构性的改革。先要保证现金流能够活的下来，刚才我列举了十几条措施都是可以采用的。我强调今年就是“活下来”。
今年会面临大面积裁员吗？
我跟很多企业讲，不到万不得已不要裁员，我们今天的裁员并不是因为疫情，而是正常的人员结构调整，像新潮它是10%左右，是正常的，一个公司裁员一定要光景好的时候裁不要在光景不好的时候裁。
当然这要看今天中国有多少中小企业，现金流能不能活下来，我知道国家也在出台一些措施，但是靠国家是完全不够，归根到底还得靠客户。
所以等二月份恐慌一过，一复工，要尽快联系客户整个产业链生态链重新建立，我相信三月份就逐步恢复，所以大规模的裁员，原本中美贸易打仗，预估可能会涉及到2000多万人存在问题，但是我相信通过产业结构调整依然能够消化。
但是可以想见，这一定是存在的，你只要是奋斗者，具备能力的，不要怕在这样的时代失去工作
关于数字化转型很多企业都在探索，
老师有什么建议给到大家？
数字化转型一定要业务导向，不要为上系统而上系统，要去分析你目前的业务的痛点，业务的流程，再通过信息化来提升。但是在信息化方面，过去传统的是软件包的模式今天已经过时了，要用SaaS模式，用云模式，这些都是已经成功被验证的模式。
数字化的转型背后也一定是公司通盘考虑的，整体的考虑，逐步的渐进，而形成相对低成本的信息化建设。
组织变革措施很多，能否具体讲一讲？
在中国很多细分市场中的冠军都在进行组织调整，这些措施归根到底一点就是提升组织的适应能力，面对外部环境的适应能力这是必须要做的，所以我强调组织变革不是组织结构调整，而是内在的本质变革。就是要通过内在的组织变革，让这个组织能够充满活力的迎接未来。
举个例子像责任问题，背后就是职位问题，你们公司的职位有多少个，能不能优化改善，整合、删除、调整、创新、增加，我走过很多客户。
