【案例】

  今年研发部员工流动较大，一些老员工也都纷纷请辞，到目前为止，三十几个人的团队已经离职了十几个。我私下了解过，这些员工对部门经理的管理风格意见较大，反映其公私不分、工作分配不均、不为下属争取福利、爱骂人……等等。

  为了人员的稳定，我该如何帮助研发部经理提升管理技能，改善管理风格呢?

  【解析】

  技术部门的管理者多数也都是从技术岗位提升而来，他们的优势是技术过硬能搞定下属所无法搞定的技术方面的问题，他们的不足呢?主要在于管理方面，例如管理相对的粗犷，就像李云龙一样，在目标面前永远都是粗爆，只要结果而不会去考虑员工的感受与心理承能力。

  在战争时代可能是位不错的军事主管，在十年前可有是一位不错的管理者，但放在今天呢?其结果就是案例的再呈，基本上这一套吃不开——员工不认同。员工也很简单，对于管理者不认同也不会去给你提太多的建议，而是直接用“脚投票”，身与心的离去是干脆的也是最直接的方式，也算是一种“以暴制暴”吧?

  有专家学者建议，对于技术性人才进行“管理者综合能力提升”培养，对他们进行系统的培训，快速提升他们的管理能力。请问能做到吗?想改变李云龙容易吗?不可能!战争结束后，李云龙被派到南京军事学院进修，几年的系统学习他改变了多少呢?从小说与视频中都能体会到改变不大。因此，不要试着去改变一位像李云龙一样的部门主官的行事风格。

  遇到李云龙一样的技术性管理者，人力资源者怎么办?回到本案例，“三十几个人的团队已经离职了十几个。我私下了解过，这些员工对部门经理的管理风格意见较大”作为HR还需要私下了解吗?需要等到团队人员流失近50%才开始重视吗?

  无论是新来的HR还是在职以有一段时间了，都不应出现这种情况，而在离职三五时你就应有所警觉并寻找问题的根源。从部门的目标业绩达成的方式去与部门负责人沟通，去协助解决问题。因为案例中没有给出研发部门的负责人是不是新任者，如果是新任的那么就在第二个提出离职时就应有所有重视与协调了。如果研发部负责人不是新任命的，但问题却在这一个时期才集中爆发，那就不一定是他的管理问题。

  人力资源要想发挥出价值，应做到以下几点：

  其一、敏锐性，遇事要的高度的敏锐性，任何事情在刚发生或还没有完全发生时就应能感受到可能的变化。发生事情后，应第一时间找到相应的人员进行沟通，找到解决方案。哪怕是你的方案没有被接受但只要后面的结果你的预期值接近，那么你的能力就会慢慢地被认同。

  李云龙无论怎样保密，避开赵刚作些决定，赵刚都能从士兵的动态、表现判断出问题，能极时主动的找到李云龙沟通，从争锋相对被李云龙瞧不起到与之相敬如宾，没有这种洞察能力赵刚的在独立团的命运也会和前几位一样。

  其二、有良好的业务技能，人力资源不是全能手，但一定是万油灯，了解业务流程与关键结点。在关键的时候，无意间暂露一下身手，让业务部门中高层刮目相看，就像赵刚能在500米之外一枪爆头鬼子一样，立即在李云龙心中改变地位。

  第8集中，赵刚500米一枪就把鬼子暴头了。在李云龙看来，赵刚作了一名个大学生、知识分子、文弱书生，能拿稳枪就已经很不错了，怎么就能这么准呢?他不是嘴上吹的，值得刮目相看。赵刚到独立团后，才算是站端了脚，在后来的过程中才能发挥出政府应有的角色与价值。

  其三、沉下去的心态，人力资源不是天天坐在办公室里处理文书，因为你不是秘书角色的定位。你的主要职能是开发人才的潜能。怎样开发，那得想办法提升自己对业务的了解，走到战士中去，和战士一起冲锋陷阵。部队被包围，赵刚同样能领导一支分队向敌人发起进攻，你能做到吗?

  特别是遇到像李云龙这样的职能主管，从事人力资源者只有象赵刚那样从业务的角度、专业的角度、自身心态下沉的角度去影响他们，才能发挥出应有的价值。