要保持 竞争力和灵活性， 企业的 员工必须具备相应的 技能来高效完成工作。这在 人才短缺显而易见的当今 经济环境中却成为一大挑战。根据 麦肯锡全球研究所的 报告显示，“到2020年，全球 劳动力市场对受过 高等教育的 人才需求将面临3800万人～4000万人的 缺口”。

　　尽管从 外部招聘可以解决企业用人的一部分挑战、丰富企业的 思维，但企业用内部培养的方式培养起来的人才才是主流。世界上那些伟大的 公司，比如 GE、P&G都是通过内部的人才培养，来延续和发展 企业文化、提升 企业竞争力。换言之，如果一个企业特别是 高层管理者、重要 职位都是靠外部招聘，会从一定程度上造成企业文化的混乱，这便对企业的 学习力提出挑战——即，如何营造一个持续学习、积极参与的学习氛围，构建一个 学习型组织，让员工可以得到充分的 培训与成长，从而夯实企业的基础和加强企业的竞争力。

　　尤其对今天的中 国企业而言，随着进入 经济的“新常态”，企业的 竞争日益深入， 需要企业以更快的速度和姿势适应新的环境，能让企业跟上环境变化速度的便是学习的速度——正如1981年英国关系学家 雷格·瑞文斯说过的，“一个生 物体想获得生存和发展，它的学习速度必须大于等于环境变化的速度。”

　　学习型企业的外在表现

　　我们认为，学习型组织是 知识管理成熟度模型(如图)里第五阶段的公司，也是处于最高阶段的公司。这种学习型组织意味着学习已变成 核心竞争力的一部分，学习也与公司的 战略密切结合，并且整个 组织的 学习能力已成为该组织有别于其他组织的特点。这样的学习型组织有很多，比如Cognizant，它在2013年被美国的ASTD(美国培训与发展协会)评为全球最佳学习型组织之一。他们在全球约有17万人，全 公司平均一年要学习1700万个小时以上，从 CEO到最底层的 员工，平均每人达到100小时的学时。这种强大的学习能力使得员工在提供 IT服务的过程中能得到发展，这种 能力也成为区别于其他 竞争对手和同行的法宝，也是他们核心竞争力的一部分。

　　我们看到那些 学习力强的组织，即那些 学习型组织他们在以下几点表现得格外突出：

　　文化的继承性。这些学习力强的公司，其内部优秀精华的学习文化、 企业文化、 管理体系都能得到很好的传承，比如中国的 联想、 华为等公司，不会因为CEO或者 董事长的变化而让公司受到影响。

　　变革管理的能力。面对新的变革 浪潮，学习型组织会满腔热情地去拥抱这种新的变化，并且让这种变化跟公司的业务密切结合，以 保证在新的时代条件下不落后。通过提高组织里人员的 绩效来提升组织的绩效。经过我们的调查发现，有强大学习文化的 组织绩效大大领先于同行：先入 市场的可能性比竞争对手高出46%、员工 生产率高出竞争对手 37%、满足未来 需求的充分准备度比竞争对手高出58%。

　　构建学习型组织该如何着手

　　我们认为，最成功的 企业是将那些学习 活动融入到企业的 流程中，并创造出 员工能够进行 自我发展的企业文化和促动员工相互 沟通发展的企业文化。那么，构建这样的一个有 学习力的 学习型组织该如何思考和着手呢-?

　　最高 领导的支持。如果企业最高层不能高度重视整个 公司的学习 战略及 战略实施，学习与 培训这件事必然会推动很慢。 杰克·韦尔奇每年会在 GE的 管理学院花大量的时间， 联想的 柳传志也总是积极参与到员工的培训中。曾经有人问过杰克·韦尔奇，“作为一个 总裁，对培训的投入这么重，你是如何看待回报的。”没错， 业务领导人最关心的就是从培训 投资中获得回报，也就是实现业务影响。 投资回报研究所(ROIInstitute)发现，96%的 CEO希望明确培训对 绩效的影响，但只有8%得到了 相关信息。但杰克·韦尔奇的回答却是：“我投资的任何东西都要看回报，只有培训我不看回报。这就是你的信仰。你相信每个员工都必须要不断学习、不断提高。”不仅GE，例如 波音公司也是非常重视员工的学习，在 波音的任何员工，只要你愿意用业余时间去读一个 学位，最后只要拿到学位，公司就为这个学习买单。因为这些公司都相信，员工的 个人学习对公司的成长有益无害。

　　学习内容与 公司战略结合。尽管构建学习型组织有诸多好处，但其实也不乏“为学而学”的 企业，他们通常没有明确的学习战略与 规划，只是一些部门“刷存在感”，于 员工和公司都无益。但如果以整个 组织的战略来 决定公司的培训和 学习发展目标与路径，那这个组织的 培训战略就不容易走歪。特别是涉及 趋势与前瞻性的 决策。这也是为什么 需要公司最高 领导参与到其中的主要原因。大方向不错，枝节问题就是小问题，是战术问题。

　　自学习的理念。因为中西 文化的不同，美国的公司认为员工 应该对自己、对学习负责，公司给你提供无限学习 资源，你不学习、不进步就会被淘汰。而国内好多公司则通过 学习管理系统，来 统计和考核，来考核员工有没有学习，这更多的是 控制和 管理，如果只盯着 员工学习，就会让这件事情变得很被动。这需要让员工明白学习的 价值和意义，是为自己和自己的 职业生涯负责。

　　尝试新鲜的学习形式。因为没有任何人愿意千篇一律地去学习，公司提 供给员工的学习方式也需要多元化，有多项选择、多种形式和多样内容，而不仅仅只是一种。这对组织、提供员工学习的部门来说，需要跳出他们的舒适空间，考虑从 PCBase的 互联网时代进入Mobile Base的互联网时代和有 O2O模式，如何为员工提供更好的学习内容和形式。比如在线的课程、落地课堂的形式、 体验式学习的形式，使用的介质也可以考虑 手机端，利用大家碎片的时间来提供形式丰富的学习内容，做到“即学即用，即用即学”。

　　其实，为了适应90后、95后这一代人的 学习模式，越来越多的 企业采用了 碎片化、移动式的学习。在他们 需要学习的时候提供检索的功能，包括 公司的 产品知识、 硬技能和 软技能方面，要有 搜索引擎让他们去选择，因为这代人已经习惯于不了解什么东西就去搜索了。公司的 培训体系也要顺应这种变化，给他们提供移动化的、 社会化的学习 资源，让他们形成一个学习的群，在里面自由讨论。他们愿意 标新立异，那就给他们提供一个舞台去表演。

　　尽可能地提供最丰富的学习内容。如上述的Cognizant公司，给所有的 员工提供无限的学习资源，没有角色限制。比如， HR可以学 金融和 运营，与 领导力相关的内容，大家都可以来学。其实，这里最大的挑战是，学习解决方案能否比较全面地覆盖这个 组织将来的学习所需要的内容。因为一个组织它的学习速度要超过环境变化的速度，就需要更多的学习，不同的发展阶段需要有不同的学习内容。一个好的解决方案提供商，要能提供更全面的、包罗万象的学习资源。

　　用 绩效检验学习成果。好的公司不 应该去强调考核员工的学习本身，而是一种 绩效文化——一个员工要作出业绩，需要具备各方面全面的 技能，比如具备领导力、 沟通技巧、 自我管理和 自我发展的 能力。当他在这些方面有学习，并且用到了工作中， 工作绩效自然提升。我们有一个概念叫无效的学习，再好的教材，再好的讲师，再聪明的学生，如果所学的东西不能应用到实际工作中，这种学习就是无效的学习，是一种浪费。有效的学习是学到的东西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么 需求，就去学习什么;或者根据个人发展、 公司组织发展去前瞻性地学习，然后用到工作中，这才是有效的学习。