适者生存，作为一名HR，也需要懂业务，懂战略，与业务部门肩并肩，打破僵局。这是个基于创新与突破的HR时代，对HR的要求是根据企业的商业环境、 利益相关者需求而调整自身的工作。将工作从量化人力资源管理变化到数据化人力资源管理。因此，我们需要改变自己，改变工作模式，是时候与老板之间搭建一个对话的平台了，只有这样才能与时俱进，与业务共舞，才能有价值的体现。

　　下面可以从四个方面着手了解：行业状况、赢利模式、核心流程、变革影响。

　　一、行业情况。作为一名HR不需要你去把业务做到最高业绩，也不需要你成为行业中的专家，只需要你根据自我职能的需要了解必要的信息，这些信息包括：第一，产业链是怎样的?具体到企业面对什么样的客户，他们的是做什么的?比如，猎头公司的客户是企业与人才，并且这些企业都是需要招聘中高端岗位的人才。第二，同行有哪些，可以分为哪些类群体，划分维度是什么，我们所处于哪个群体的什么位置。一些典型的制造类行业构成包括几个大的外资企业，几个典型国内企业，还有些集群的小企业。第三，细分行业，虽然都是同行，可能还存在较大的不同，需要我们找出那几家企业是我们“真正的竞争对手”。这三个方面能够真正让HR初步了解企业的信息，这样不论是招聘还管理都有具体的方向。

　　二、盈利模式。一个企业的盈利模式，简单的来说就是企业是如何赚钱的，这点其实非常重要，于企业而言一直强调业务向导，业务导向最核心的内容是了解企业通过什么样的方法整合资源、开展业务，谋取更大的收益。一些HR在企业中从事多年却没有搞清楚企业的盈利模式，也许在早些年的信息比较少，而如今在这个互联网化的时代信息比较多。

　　三、核心流程。如果说行业是空中鸟瞰，赢利模式是找到特色，核心流程则是帮我们明白企业到底如何运转的关键，以制造业为例，寻找企业核心的流程可以试着把采购与销售串联起来，一个企业的核心链条包括从，采购、加工、转配、物流、销售等环节。辅助流程则包括质量、研发等等，初学者可从大的概要性的流程学起，不要初始阶段试图研究的非常深入，先有了大概再逐步深入了解各主要流程的核心点和关联信息。

　　四、变革影响。业务的学习不是为了越职代理，而是为了更好的以自己的专业服务于其他部门，帮助他们运作与变革，这点非常重要，曾经听一个从事HR管理的朋友不无得意的说他们老板觉得他比较强，所以让其指导某子公司开展业务。显然，短期的协助可以，一旦角色定位错误后果非常麻烦，那么如何将前三阶段学习落实到本部的专业操作上呢，我们称之为变革影响，就是动态看待企业业务调整的变化的影响与各部门人力资源的不同要求，每个部门的实际诉求有很不相同，招聘来看有的部门一线人员招聘不到，比如生产部门;有的是高端人才缺乏，比如研发部门，诉求也相同，统一的看似公平的整套人士政策和方案并不利于其他业务部门使用，我们可以按照企业内部价值链梳理，各环节对人力资源的要求是什么?看下我们如何满足这些要求。